Dienendes Führen und die japanische Kultur

Sicherlich wird kaum jemand der Aussage zustimmen, dass Führungsaufgaben dazu da sind, den Führenden in möglichst hellem Licht erstrahlen zu lassen. Im Gegenteil: Wer führt, soll in der Regel ein Ziel erreichen, das nicht nur ihm allein nützt. Ganz gleich, ob Fußballmannschaft, Unternehmen oder ein ganzer Staat: Die Führungsqualitäten des- oder derjenigen an der Spitze bemessen sich in der Regel nicht (nur) daran, wie erfolgreich er oder sie am eigenen Image gefeilt und einen persönlichen Zugewinn realisiert hat. Dass die Realität dieser Logik nicht immer folgt, ist leider nicht zu ändern. Doch auch abseits der Verfehlungen notorischer Selbstdarsteller gibt es gravierende Unterschiede in der Führungskultur verschiedener Länder, oder besser, Kulturkreise. An Koordinaten, diese Kulturen einzuordnen, mangelt es nicht: Sach- vs. Personenorientierung, individualistisch vs. kollektivistisch, Langzeit- vs. Kurzzeitorientierung, zentralistisch vs. distributiv, high-trust vs. low-trust und so fort.
Der Gedanke des Dienens wird sich in einigen Kulturen geradezu aufdrängen, in anderen wiederum gar keinen Boden vorfinden, um dort zu sprießen. Auch wenn zurzeit die Scheinwerfer auf China gerichtet sind, darf nicht vergessen werden, dass die „japanische Welle“ der 1990er Jahre tiefe Spuren in den verschiedensten Facetten des Managements „westlicher“ Unternehmen hinterlassen hat. Das Inselreich als viertgrößte Volkswirtschaft der Welt (die EU als Einheit betrachtet) mit einer Kultur, die durch die lange Abkapselung vom Rest der Welt einzigartig geblieben ist und zugleich enorme Innovationskraft bewiesen hat, verdient nach wie vor Aufmerksamkeit.

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